つまり鶏に頭がないので、どちらに進んでいいかわからない。
いまの日本の政治や企業は、そのヘッドレス・チキンに陥っているのではないか。 総合的なビジネスでは利益が上がらないことがわかりながら、多くの不採算事業と競争力のない部門を引きずっている。
それが異常に低いROEの主要な原因である。 おそらくグローバリゼーションとか、情報革命のような劇的な環境変化に対して、敏感に適応できるシステムが作れなければ、その企業は隕石落下後の恐竜のように淘汰されていくにちがいない。
社長提案に反対して、客観的立場で発言することはむずかしい。 自分を取締役にしてくれた社長に反対することには勇気がいるからだ。
また、20年、30年とお互いに同じ会社で働き、権力構造が固定化している状況下では、客観性のある、あるいは株主の利益を重視した意思決定はむずかしい。 そのような理由から、日本企業の一部には、戦略とオペレーションの分離のために執行役員制度を作っている。
日本の取締役会は、業務執行に対する内部監視が十分にできない構造になっている。 そこで、取締役とは別に業務執行に従事する執行役員を置き、取締役が執行役員の業務執行を監督するのが執行役員制度だ。
この制度により、「責任の明確化」と「意思決定の迅速化」とが図られる。 社外の人間がいきなり入ってきて、勝手なことをいわれても困る。
「何の役にも立たない」というところだろう。 しかしこれは、社外取締役の役割を正確に理解していない意見である。

社外取締役というのは、本当に社内の事情を詳しく知っている必要があるのだろうか。 むしろ逆にあまり人脈とか過去の経緯とか、細かいことを知らないほうが望ましいとさえいえるのではないか。
なぜかというと、個々の事情に通じ過ぎていると、それに惑わされて、あるいは義理人情に流されて、正しい判断ができない可能性すらあるからだ．では、社外取締役の仕事とは何か。 それは、資本がそれぞれの事業に効率的に配分されているか、つまり、資本が全体として効率的に使われているかをチェックするという仕事である。
たとえば各事業部から上がってくる業績をみて、業績の悪い事業部について、なぜ同業他社に比べて悪いのか、を問題にすればいい。 そして担当の執行役員に、事業改善計画を提出させ、説明させる。
それが妥当でないと判断したら、「この事業は撤退すべきだ」と意見を述べればいい。 この事業が立ち上がったときの事情とか（たとえば前社長がはじめた仕事であるとか、すでに何百億もつぎ込んでいるので、今さらやめるわけにはいかないとか）、これまでの経緯（取引先との義理があるとか）など、そうした社内の細かい事情は決定的に重要なファクターにしてはいけない。

家電リサイクルを取り扱う各社では、キャンペーンの実施や新しいサイトの開設などあの手この手で会員を家電リサイクルに誘導している。